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电竞比分:HR:拋棄你的不是同齡人,而是……

來源: 時間:2018-04-26 作者:劉曉光 瀏覽量:
本文整理自劉曉光老師在由環球人力資源智庫(GHR)主辦,中國人民大學商學院協辦的《2018中國人力資源趨勢峰會(上海站)》的演講,劉老師站在國際視角,為大家解讀全球人力資源大勢。

大家下午好,在一個沒有窗戶的地方,一直能堅持幾個小時睡不著也是一個本事。希望我后面的分享不要把大家搞睡了。

我做了差不多十幾年的人力資源工作,國內海外都做過,最近剛剛搬回上海,很高興有機會能在環球人力資源智庫的論壇上分享一下這些心得。給廣大的人力資源工作者提出一點過來人的建議。

未來已來

要么轉型,要么轉行

我從來都不是一個特別守規矩的HR,進入這個行業也是誤打誤撞。

工作這么多年來一直倡導人力資源部門做重大轉型,HR們要從根本上轉變和提升自己的能力。早些年的時候我吆喝這些沒人聽,聽了也沒人理。

剛開始的時候是因為位弱權輕,在公司里沒啥話語權,后來級別高了,別人總要聽聽你說什么。但那個時候HR的日子很好過,戴維·尤里奇的三支柱模型還被當人力資源圣經一樣被膜拜著,其實聽我說過以后大家還是一樣的不以為然。

十幾年的人力資源職業生涯最后也沒虧待我,給了我一個契機去驗證我的想法。

在德國工作的時候,我直接匯報給公司分管全球人力資源的董事,恰好這位律師出身的半路出家的全球首席人力資源官對現狀一肚子不解與不滿。

他跑來問我愿不愿意成立一個全球人力資源戰略與轉型部門,工作的實質就是給現在的人力資源部找毛病砸場子。我想這工作太好了,不但可以驗證我的想法,公司還付錢,于是想都沒想就扛著大旗狐假虎威的上了。

這兩年的工作讓我受益匪淺,有點感覺前面十幾年的工作經驗就是為了這兩年攢的。

站在全球大勢的角度看,我現在無比堅信未來的人力資源將會面臨重大的變革!這個變革不是在二三十年以后,而是就在不遠的五到八年。

在這場變革中小部分HR將破繭而出,真正變成公司的發展引擎和核心人才,而這些公司將在各自領域成為一流企業。大多數的HR將就此沉淪,更加遠離公司業務價值鏈,成為純粹的支持部門和勤雜工。

為什么這一次人力資源深遠的變革一定會發生?

因為這和以前HR從內而外的自我變革需求不同,以前變革的需求多多少少有點‘酸’,是來自于HR不被業務認可的自己的委屈感,但這種感覺轉化來的變革需求也就停留在唇齒之間,產生不了啥實質行動。現在的變革需求來自于外部環境的根本變化和未來不可逆轉的趨勢,這是不可抗爭的外因,不變則亡,就像恐龍滅絕一樣。當然這不是什么壞事,因為這證明人力資源管理進化的契機,終于到了!

所以我想給在座各位那些有抱負的HR同行一個簡單粗暴的建議:未來已來,風雨降至,要么努力轉型,把握機會。要么趁早轉行,抓緊分手!

全球視角看未來工作

我在全球總部工作的時候,有些很好的資源,可以幫助我從全球的角度看些大勢。這些大勢中,對很多人,包括人力資源。我們的工作有最直接影響的有2個:人口結構的變化和技術加速進步。

以我自己的感受為例,我離開中國國四年,回來后感覺什么都變了。四年前微信還是一個溝通的工具,現在已經成了一個生活工具;四年前外企還高高在上,現在外企員工基本已經到了鄙視鏈底層;而且,90后創業成功的案例已經比比皆是。

首先,說說人口結構的變化帶來的影響。

在國外的中國人被問到的關于中國的事,往往有幾件被反復提起,我們國家之前只生一個孩子的政策,就是其中的一個。被外籍同事問到的時候,我告訴他們中國的只生一個孩子的政策是我聽說過的實施的全世界最成功的人口政策,沒有之一。為什么呢?

不是因為現在中國的家庭大多數都是只有一個孩子,關鍵是現在的中國的家庭確實認為只生一個孩子好。這個觀念上的改變是不得了的,現在國家開放二孩,甚至還鼓勵二胎。但是大家已經不愿生了對不對?這個政策已經落實到人的心里去了。

這意味這什么?意味著中國未來的人口結構將從正金字塔結構走向倒金字塔結構,我們的勞動一定會出現嚴重短缺,人才變得更加稀缺和昂貴。與此同時,中國的中產階級數量的總量將持續壯大,到了2030年,中國的中產階級的人口將會超過歐洲人口的總和,除非美國或者我們的鄰居腦子犯抽,發生了戰爭,否則這個趨勢是不可逆轉的,一定會發生。

另外一個,就是科技的顛覆式創新。

如果大家看過獲得過雨果獎的,著名中國科幻作家劉慈欣的《三體》,都應該記得書中的一個概念——“技術爆炸”:指得就是人類的技術進步呈指數型加速。

我們現在似乎就是進入了人類的技術爆炸的下一個階段,對于周圍科技創新帶來的商業模式的創新和生活方式的顛覆,大家已經司空見慣,處變不驚了。

技術進步給我們帶來大量數據,大家知不知道,其實我們所處的這個世界上現存的90%數據是產生于過去兩年的,也就意味著兩年之后,現在的數據只占那時候世界數據總量的10%。

我們是處在一個數據過度豐富的時代,而不是一個貧乏的時代。

在不遠的將來,超過40%的工作將被機器和人工智能取代。

去美國參觀的時候,我們曾經拜訪了一個公司。這個公司在自己園區里有個看來不那么像機器人的小機器人。你拿你的工卡在它上面一刷,它就會知道你是一個訪客,還是一個員工,它會說知道你后面的日程和幫助你訂會議室,也知道中午的午餐是什么和公司正在發生的大事。這是什么,這就是個人助理??!

隨著技術的顛覆,以后只有公司高管才能有的助理,每一個員工都可以有了。而且助理與助理之間是無縫連接的。

這只是舉一個例子,另外一個例子是3D打印。那大家如果真的去關注3D打印這個領域,就會發現3D打印的成本在以驚人的速度降低??梢韻胂?,在未來的某一天,每個家里都有一個3D打印機,打印你想要的東西。比如你想要一個杯子,你在機器上掃碼付5塊錢人民幣來打印這個杯子。這五塊錢人民幣中有5毛錢是杯子的成本,剩下的4塊5毛錢是杯子設計的版權,其他所有的中間環節都被去掉了。

如果僅僅是任意一個單一的宏觀趨勢的看,未來我們將會面對很多挑戰,但是還是沒有那么難以應付。更大的困難來自于一個宏觀趨勢和另一個宏觀趨勢的糾纏和碰撞。

從人口結構的角度來看,這個世界正在慢慢變老,但是因為醫療科技的進步,老年人也在變得更加健康。

你去問一些老人,他們會說60歲是新的40歲。很多60歲人不認為自己是老人,他們不希望退出職場,愿意進一步工作和貢獻能力;與此同時,年輕人的能力越來越強,一些年輕人大學一畢業就是自己領域里的專家,因為他們的領域之前并不存在。

我們曾從硅谷找了一批年輕的數據挖掘專家去歐洲總部工作,大學畢業就要到200萬年薪了,是很驚人的。

從人力資源的角度來看,未來的工作很有意思。

我們的職場中將會第一次出現四世同堂:老年人不退休,年輕人已經進來了。他們之間的層級差異正在被打破,這個對于你們組織里面的人力資源運作處理帶來非常非常大的一個挑戰。

我們管理的未來的人力資源一定是高度多樣化的,高流動性的和消費者化的。這不是什么可能性的問題,是個一定會發生和已經在發生的事。

人力資源戰略羅盤

鋪墊的事情說完了,希望大家對于我們未來的人力資源工作的轉變和人力資源元工作者的轉型有了一個概念上的認識。現在給大家分享一個比較實用的人力資源戰略模型,大家可以回去學習和嘗試的應用。

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這個模型叫做人力資源戰略羅盤。

我用了差不多兩三年的時間來在全球推廣這個工具,希望可以幫助我的同事們更加具備前瞻性和工作提高系統性。

以往,我們也說人力資源戰略,但業務部門總是詬病HR不能做到戰略上對業務充分支持, 在很多的時候人力資源戰略和商業戰略不能夠相吻合掛鉤。

這是為什么呢?原因恰恰就是我們在做人力資源戰略的時候,只盯著商業戰略而忽略其他重要因素。從商業戰略去推導出人力資源戰略,貌似是一個簡單的真理,其實是不正確的。人力資源戰略,從輸入的角度來看,其實有六大影響要素。

這六大方面由三個因素構成。

第一個,其實從商業的角度來講,是從這個你們看到這個從左上角到右下角是商業戰略和業績表現對于人力資源戰略的一個影響。

商業戰略意味著什么?意味著說在未來的3-5年或者2-3年這段時間,我們的公司從商業戰略角度,他們到底要去抓住哪些戰略機會點?比如進入一個全新的領域或者業務模式的轉變。商業戰略相對的另一面是什么?它是公司目前的業績表現。

任何一個公司,它一定是在長期和短期目標平衡中所存活下去。很多時候我們天真地認為,只要是能夠完全按我們組織里面的這個未來的戰略,我們的CEO就會喜歡我們,當你去費了半天勁去做了一個人力資源戰略,只和組織的未來戰略相掛鉤的時候,跑到業務部門,業務部門說他們今年都快累死了,你給我講什么未來的人才管理。講的還是三年之后的人才,我今天就沒人才,你還給我講什么3年之后的事情,所以說一定要說這是一個平衡,說把我們的為商業戰略對人力資源提出要求,和我們目前公司業績表現對于人力資源的提出要求要平衡起來。

目前的業績表現里面肯定有一些差距,而這個差距其實是業績差距。人力資源戰略必須兼顧未來的商業戰略和目前的業績表現。這是第一對人力資源戰略的輸入,也往往是我們唯一考慮的一對輸入。

第二對是什么呢?

剛才已經提到了其中一個,就是外部的宏觀趨勢。宏觀趨勢不單單指你的行業趨勢,還有就是人力資源的一個宏觀趨勢,人的工作方式的變化,勞動力結構變化,人才供給的變化等等。

這些趨勢其實是你最應當作為一個人力資源工作者所掌握的,必須要給公司的業務部門和高管們解釋清楚的。

它相對的另一邊是你內部公司里面的員工構成分析。我們自己捫心自問一下,作為一個人力資源工作者,我們從多大程度上了解自己的員工?我們知不知道他們的訴求?知不知道他們到底被什么激勵?這兩個方面結合起來的洞察應當是我們人力資源工作者的一個看家本領。

很多時候,我們都說要特別地了解業務,用業務的語言講話。但順著這個想法往前推到極致,HR那么了解業務了,要業務的人干嘛? 從業務的角度來講,他難道真是希望來個HR業務懂得比他都多?那他自己是不是感到很大的這樣一個危險。

而且,如果我們只是純粹從業務角度來考慮的話,那我們的價值和貢獻到底在哪里?其實業務部門最希望的,還是我們把人的事解釋清楚。

HR不能不懂業務,但是不知道外部的人力資源趨勢對公司的影響,和在內部沒有對人員的洞察才是HR的原罪。HR要先會在自己的領域里提供價值,有能力掌舵,再去配合別人,這是必須的。

第三個角度是從外部的競爭和內部的公司文化和氛圍角度來看。

我們做HR的,一天到晚地跑到這個公司管理層里面講說我們是你們的業務伙伴,我們要協助你去參與競爭??墑俏室桓齪薌虻サ囊桓鑫侍?,從HR的角度來說,公司的的競爭對手是誰,競爭對手在人的事兒上都在做什么?我們往往回答不了。

作為一個人力資源部門,我們要參與競爭,結果我們連競爭對手分析都沒想過,分析不了,那怎么做業務的真正伙伴?

我是來自于藥企的,原來我們對標競爭對手的時候就是看其他跨國藥企。后來我們分析來分去,到最后發現說這個分析都沒用,因為我們一流人才都流到民企。外企藥企里面的人才流動,是你來我往來來***的,我們的人丟給拜耳幾個,拜耳的人丟給禮來幾個,禮來的人丟給默沙東幾個,默沙東的人再丟給我們幾個,是一個雙向的事情,牽扯到的也是招聘戰術層面上的事兒。但后來我們發現一流人才一旦去了民企,比如說復星醫藥,他就一去不復返了。然后你就明白,原來我們真正的競爭對手其實都不是其他的外資藥企,而是高速發展的民營制藥公司。

你有了這樣的一個認識,才能夠真正意義上從人力資源的角度參與到公司競爭中來!

從公司內部獨特性的的方面也可以舉一個例子:

我之前有一個客戶公司很有意思,他們公司里面推出了一個員工保留機制,說你如果在這個公司里面呆五年,你就可以這個每年有額外20%的年薪放到保留基金里面去,然后過一段時間你可以從里面提出來一部分錢來。因為很多公司都推員工保留,他們也推,而且覺得自己做員工保留計劃挺好的,但是后來對公司里面員工離職情況一分析,發現在這個公司里面員工離職可能性最高的那個群體是加入公司12到24個月的人,最低的是加入5年以上的人。

這個所謂的員工保留體系的獎金計劃一推出來之后,12到24個月的人更想離職了,因為拿不到這筆錢。而5年以上的,不給這筆錢也不走。這說明:沒有基于公司員工實際情況的人云亦云的人力資源管理行為是很危險的,甚至花錢辦錯事,背道而馳。

這意味著不是說你的競爭對手在人力資源里面做這些事情,一定能夠移植到你的公司來做。在別人那里看起來很美,到你們公司有可能就是一個災難。最后你的人力資源策略一定是公司的文化和應對外部競爭對手之間的一個平衡,既不是掩耳盜鈴,也不是盲目跟風。

這六個方面,對于人力資源戰略的影響制約因素同等重要。

當我們向業務部門去推人力資源戰略的時候,僅僅從常規的商業戰略和公司業績的角度,其實是不可能說服他們的,除非你有其他四個方面的洞察。否則你就算再懂業務,只要業務部門不同意,你也沒有贏得可能。

人力資源戰略落地

那么前面這剛才講的六個戰略因素,在決策上如何落地,落在哪里?

首先影響到的層面是什么,是組織層。

組織層面其實就最外面這個環。外面的六個因素決定了你在未來的幾年,從人力資源的角度來講,組織的層面上有哪些關鍵任務,組織應該如何設計,績效如何管理,變革管理的焦點在哪里,這些都是被外部的6個因素決定的。

從組織的層面上再往下走,是團隊。在已經設定的業務模式里,哪些團隊一定要花最多的時間去培養和評估?他們在哪里?團隊資源如何匹配?在先進的公司運營模式里,團隊一定是最重要的。

隨著組織的去中心化去領導化,真正有力量的其實是團隊。所以從人力資源戰略的角度來講,當你能夠理解外部這六個因素和外面的組織層面,這能向你的老板去解釋清楚,說再往下面去走一兩年,我們到底哪些團隊是最重要的團隊,這些團隊怎么搭建,你的老板已經對你刮目相看了。不要上來先什么領導力,什么員工保留計劃,這些應該是之后再講的。

當你把團隊層面的的事情講清楚了,討論個人層面的選用育留才有意義。

為什么這么說呢?因為只有一個人才在團隊里面有價值,這個人才是人才。如果這個人才是不需要植入團隊的,也就意味著什么?你就不用招他,你招他干嘛,你花錢在外面用就完了,沒有必要去招他,當你把一個人拿到公司里面,把它放到組織里面,放到團隊里面,因為團隊力量大于個人力量,你把它留在外面不行,所以才把它弄進來,對不對?

當你通過這樣一個角度,從外向內,從組織到團隊,再到個人的層層推進,你才能夠向公司解釋清楚人力資源戰略,和它能給組織帶來的真正價值。絕大多數的人力資源部門,影響力其實往往只在個人層面。

但是HR每年的計劃往往就只是關于選用育留,很少談真實的團隊層面的事,組織層面的工作就更不可能了。

如果你有機會去看看阿里,你發現阿里的HR確實能夠影響到團隊和組織層面。阿里的HR被認可,并不僅僅因為他們在選用預留這個方面做得比別人好,關鍵是和絕大多數的HR比,他們在干不一樣的事。絕大多數HR是在操心個人層面的心,然而阿里的HR在操團隊和組織的心。他們可以伸到中間這個圈和外面這個圈。

未來人力資源領域是要變天的,抓緊這個機會,我們的領域會出一些非常激動人心的變化,但是大家要有?;饈?,有創新意識,不要只低頭看地,還要抬頭看天。

要關注科技,要關注組織發展,要關注一些顛覆性的思想,這樣路才不會跑偏。

從戰略的角度來講,我們不要對業務部門唯唯諾諾,不要僅僅定位自己是支持服務部門,我們要首先認可自己的獨特價值,因為在一個公司里面真正能關注到外部市場上的人的宏觀大勢,真正能夠理解內部員工構成的了解競爭對手戰略,對于組織的文化有深入洞察的,就是我們人力資源工作者。

一定要學會用那四張牌去配合其他兩張牌,只打業務牌是打不贏的。

因為時間的緣故,這個今天就先給大家分享這幾點,希望對大家以后的工作有所啟發。以后我們再找時間交流。謝謝大家。

演講丨劉曉光
全球人力資源戰略副總裁
資深顧問,社會企業專家
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